2020年，新冠疫情开始暴发，深圳有一家电子厂的老板察觉到，仓库里所囤积的芯片仅仅够再生产三天，海外供应商回复过来的邮件一直写着“复工时间待定”，这并非是个别的情况，是当时无数企业的真实呈现状态，供应链这根以前隐形的生命线，忽然就变成了最为脆弱的咽喉。
给供应链做一次全身CT
在2022年上海处于封控期间的时候，有车企因苏州的一家线束厂不再开工，致使全国好多基地都停止生产了。后来经过仔细回顾分析才发现，他们居然都不清楚有这家二级供应商的存在。企业得把供应商清单从Excel表格当中取出来，安排专门的人员去实地走访或者通过视频来核查每一个工厂的实际状况，这其中涵盖库存天数，物流中转仓所处位置，甚至还有员工宿舍的封控情形。
唯一只有将家底摸得清楚明白，才能够晓得何处是会出现中断的地方。广州有一家从事服装生产的企业，借助摸排的方式从而发现，高达70%的面料是源自同一个批发市场的，于是马上对采购比例做出了调整。于此种情形下的体检并非是一项只做一次便结束的工作，而是属于那种需要每隔一个季度就要去进行更新的动态性质的档案。
不要把鸡蛋放在同一个篮子里
在2021年的时候，越南出现疫情致使好些代工厂停止运营，那些仅仅依靠东南亚的鞋服品牌遭受了极为严重的损失，反观浙江有一家小家电企业，在疫情发生之前，他们将百分之三十的订单进行了分散，放到江西以及安徽的工厂，虽说成本提高了百分之八，然而却保证了全年一直都没有出现供应中断的情况。
扩展供应商并非是单纯地更换人员，而是得去查验新工厂的打样能力，以及环保资质，还要考量工人稳定性。山东有一家机械制造企业，甚至在西部省份投资共同建设配套工厂，通过用技术以及订单去换取产能，从而把远处的水转变为近处的水。
让供应链变得透明如水
2020年时，福建该地有家运动品牌，达成了能实时去查看全部代工厂之中摄像头画面了，哪一条产线处于停止状态，工人到岗率是多少情况，总部后台能够清晰呈现。他们提出要求，让所有核心供应商接入同一个系列系统，每日要上报原料库库存情况以及物流车辆所在方位情形。
协同能力是在透明化得以实现之后才会具备的。在疫情那段时期，有一家企业察觉到某辅料供应商出现了原料告急的状况，它马上进行协调，让另一家为合作关系的方实施调货以此给予支援，最终保住了对方那一边的生产。透明并非是用作监控的手段，而是为了在遭遇危机之时能够彼此伸出援手。
给安全库存留出余量
疫情之前，零库存模式属于效率典范，后来在疫情发生之后，其摇身一变成为了风险源头。北京有一家连锁餐饮企业，把冻品库存从7天提升至20天，虽说这占用了冷库资金，然而当其他同行因为生鲜断供而致使关门时，该企业的门店始终正常营业。
库存管理得依据不同情况采取各类不同的策略，关键芯片能够储备三个月的用量，普通包材保持两周滚动就可以了，苏州有一家半导体企业，竟然动用了期货套保，将大宗原材料价格锁定，运用金融工具去对冲现货波动。
用数字技术装上千里眼
传统制造业惯于通过打电话的方式去询问进度，然而数字化企业却是借助系统来查看数据。佛山有一家陶瓷厂，在上线了生产执行系统之后，能够实时知晓每条窑炉的能耗情况以及产量的异常状况。当由于疫情致使技术人员无法到岗之际，他们通过远程的方式指导本地工人完成了设备调试。
施行数字化转变并不是必须耗费大量资金去购置系统。有一部分位于义乌的从事小商品生产的企业，运用共享文档来统计供应商每日所发出货物的数据，借助视频会议召开产线调度方面的会议，这同样可算作是数字化的起始阶段。最为关键之处在于采用数据取代凭借直觉而进行决策。
提前写好应急预案
在2020年，武汉封城的前夜时分，有一家位于武汉的汽车零部件企业，其管理层已然住进了工厂内，他们曾预先演练过这般极端的情况，应急预案是不能仅仅停留在纸张之上，而是要具体到究竟何人负责去联系物流，又是何人负责对接政府，备用金到底是从哪里进行调拨这个层面。
杭州有一家从事外贸业务的公司，其规定每个月都要对一份应急联系人清单进行一次更新，这份清单涵盖了海关查验工作人员的联系电话，以及货代公司负责人的私人电话号码。预案是需要持续性进行测试的，臂如设置一个模拟出来的情景，即要是明天所有用于运输货物的货车都停止运行，那么我们所拥有的货物究竟该通过何种方式运送出去呢？
朝向全球供应链的时常波动，你身处的企业或者行业运用了哪些特定举措来护住物资供应呀？敬请在评论区去分享你的实战经历，并且也请将这篇文章转送给那些还困惑于原料的同行们哟。
